“唉，點(diǎn)檢一次凍干機都快花了我一個(gè)半小時(shí)了，這半天班還能干些什么事兒？”“找個(gè)點(diǎn)檢項目你都找那么久，那幾個(gè)項目明明在一塊兒，你來(lái)來(lái)回回地繞了三四遍才點(diǎn)檢完，時(shí)間能不長(cháng)嗎？”“你以為我想，按點(diǎn)檢記錄順序就應該這么來(lái)啊。”
 

    這樣的對話(huà)常常發(fā)生在凍干粉針劑3號車(chē)間，這是揚子江藥業(yè)集團投資最大的車(chē)間，里面設備先進(jìn)，結構復雜，尤其是凍干機，貫穿上下3個(gè)樓層，點(diǎn)檢項目多達千項，大大增加了員工點(diǎn)檢的工作量和點(diǎn)檢難度，成為員工們最為頭痛的問(wèn)題。對此，車(chē)間決定組織QC小組成員，針對這一問(wèn)題尋找解決措施。
 

    以問(wèn)題為導向，石穿QC小組成員說(shuō)干就干，一次名為“提高GT-500型凍干機的點(diǎn)檢效率與點(diǎn)檢質(zhì)量”的凍干機房迷宮探險開(kāi)始了。
 

    首先，小組聯(lián)系了凍干機生產(chǎn)廠(chǎng)家德國GEA Lyophil公司，對凍干機千余項點(diǎn)檢項目做了CCA分析評估，將點(diǎn)檢項目按照關(guān)鍵性的不同做了周期性的劃分，總結出兩個(gè)問(wèn)題。第一，點(diǎn)檢項目分布范圍廣，員工難以快速尋找，尤其是新進(jìn)車(chē)間的員工，點(diǎn)檢耗時(shí)長(cháng)；第二，點(diǎn)檢記錄的設計不合理，路線(xiàn)重合。

    針對上述問(wèn)題，QC小組成員展開(kāi)了熱烈的討論，最終決定運用“5S”定置管理的方法對生產(chǎn)現場(chǎng)進(jìn)行定置，使點(diǎn)檢流程標準化，可視化。
 

    結合現場(chǎng)設備的分布，小組成員將凍干機房日常需要點(diǎn)檢的項目做了統計，制作了簡(jiǎn)單的平面點(diǎn)檢示意圖，并在圖中標示了凍干機點(diǎn)檢項目的大致分布狀況。隨后，大家對所有需要點(diǎn)檢的項目進(jìn)行數據化統計，并在圖中相應的點(diǎn)標出坐標數據以及每?jì)牲c(diǎn)之間的距離，通過(guò)Folyd算法求出最短路徑。但是“紙上得來(lái)終覺(jué)淺，絕知此事要躬行”，計算出的最優(yōu)點(diǎn)檢路徑是否可行需要通過(guò)現場(chǎng)實(shí)踐來(lái)進(jìn)一步驗證。根據初步設計 的點(diǎn)檢路徑圖，小組成員開(kāi)始在現場(chǎng)進(jìn)行反復實(shí)踐，進(jìn)一步優(yōu)化點(diǎn)檢路徑。
 

    通過(guò)不斷的改進(jìn)，有效可行的最優(yōu)路徑終于被石穿QC小組的組員們找到了。接下來(lái)就是需要將最優(yōu)路徑“畫(huà)”出來(lái)，大家使用有色膠帶將點(diǎn)檢路徑在地面進(jìn)行標示，并且使用箭頭指明點(diǎn)檢方向及順序。成員們還在有點(diǎn)檢項目的路徑旁張貼了小腳丫的圖示，以此表明該處有點(diǎn)檢項目，需駐足進(jìn)行點(diǎn)檢。當然，小腳丫無(wú)法明確指示點(diǎn)檢項目的具體空間位置。對此，QC小組成員使用亮色卡片將點(diǎn)檢項目的名稱(chēng)及點(diǎn)檢標準標注在卡片上，并用封塑膜進(jìn)行封塑，懸掛在相應的點(diǎn)檢位置，這樣既能方便崗位員工在第一時(shí)間發(fā)現點(diǎn)檢位置，也能提醒員工該點(diǎn)檢項目合格的標準。
 

    現場(chǎng)定置結束之后，小組調取了后續生產(chǎn)監控錄像，對本次工作成果進(jìn)行了驗收，員工根據新的點(diǎn)檢記錄以及現場(chǎng)的路徑指示，點(diǎn)檢效率明顯提高，耗時(shí)大大減少，員工點(diǎn)檢凍干機效率低下的問(wèn)題得到完美解決。