“唉，點(diǎn)檢一次凍干機都快花了我一個(gè)半小時(shí)了，這半天班還能干些什么事呢？”“找個(gè)點(diǎn)檢項目你都找那么久，那幾個(gè)項目明明在一塊兒，你來(lái)來(lái)回回地繞了三四遍才點(diǎn)檢完，時(shí)間能不長(cháng)嗎？”“你以為我想，按點(diǎn)檢記錄順序就應該這么來(lái)啊。”

    這樣的對話(huà)常常發(fā)生在凍干粉針劑3號車(chē)間，這是揚子江藥業(yè)集團投資最高的車(chē)間，這里的設備先進(jìn)、結構復雜，尤其是凍干機，貫穿上下3個(gè)樓層，點(diǎn)檢項目高達千項，大大增加了員工點(diǎn)檢的工作量和點(diǎn)檢難度，員工對此議論紛紛。該車(chē)間決定組織石穿QC小組成員，針對這一問(wèn)題尋找解決之道。

    實(shí)踐出真知，理論來(lái)自實(shí)踐。石穿QC小組成員說(shuō)干就干，開(kāi)啟了名為“提高GT-500型凍干機的點(diǎn)檢效率與點(diǎn)檢質(zhì)量”的探險之旅。

    石穿QC小組首先聯(lián)系了凍干機生產(chǎn)廠(chǎng)家德國GEA Lyophil公司，對凍干機千余項點(diǎn)檢項目做了CCA分析評估，將點(diǎn)檢項目按照關(guān)鍵性不同進(jìn)行了周期性劃分。經(jīng)過(guò)小組成員的不懈努力，最終總結出兩個(gè)問(wèn)題，第一，點(diǎn)檢項目分布范圍廣，員工難以快速尋找，尤其是新進(jìn)車(chē)間的員工，點(diǎn)檢耗時(shí)長(cháng)；第二，點(diǎn)檢記錄設計不合理，導致員工在實(shí)際點(diǎn)檢時(shí)易發(fā)生路線(xiàn)重合現象。針對上述問(wèn)題，石穿QC小組成員展開(kāi)了激烈的討論，最終決定用“5S”定置管理方法解決，使點(diǎn)檢流程標準化、可視化。

    結合現場(chǎng)設備的分布，石穿QC小組成員統計了凍干機房日常需要點(diǎn)檢的項目，制作了簡(jiǎn)單的平面點(diǎn)檢示意圖，并在圖中標示了凍干機點(diǎn)檢項目的大大致分布狀況。之后，大家對所有需要點(diǎn)檢的項目進(jìn)行數據化統計，并在圖中相應的點(diǎn)標出坐標數據以及每?jì)牲c(diǎn)之間的距離，通過(guò)Folyd算法求出最短路徑。但是“紙上得來(lái)終覺(jué)淺，絕知此事要躬行”。要計算出最優(yōu)點(diǎn)檢路徑在實(shí)際運用中是否可行，需要通過(guò)現場(chǎng)實(shí)踐來(lái)進(jìn)一步證明。根據初步制定的點(diǎn)檢路徑圖，石穿QC小組成員通過(guò)反復實(shí)踐，進(jìn)一步優(yōu)化了點(diǎn)檢路徑。

    通過(guò)不斷實(shí)踐與改進(jìn)，有效可行的最優(yōu)路徑終于被石穿QC小組的組員們找到了。接下來(lái)要將最優(yōu)路徑“畫(huà)”出來(lái)，他們使用有色膠帶將點(diǎn)檢路徑在地面進(jìn)行標示，并且使用箭頭指明點(diǎn)檢方向及順序。成員們還在有點(diǎn)檢項目的路徑旁張貼了小腳丫圖示，將點(diǎn)檢項目的名稱(chēng)及點(diǎn)檢標準標注在亮色卡片上，懸掛在相應的點(diǎn)檢位置，既方便員工在第一時(shí)間發(fā)現，也提醒員工該點(diǎn)檢項目合格的標準，保證點(diǎn)檢質(zhì)量。

    現場(chǎng)定置結束之后，石穿QC小組還調取了后續生產(chǎn)監控錄像，對本次工作成果進(jìn)行了驗收。員工根據新的點(diǎn)檢記錄以及現場(chǎng)路徑指示，點(diǎn)檢效率明顯提高，耗時(shí)大大減少，解決了點(diǎn)檢凍干機效率低下的問(wèn)題。

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